De functie van de kwaliteitsmanager gaat veranderen. De toegevoegde waarde van de huidige kwaliteits- en KAM-systemen is in de meeste gevallen te gering. De teruggelopen economie, een te beperkte output en actuele ontwikkelingen hebben de huidige realiteit ingehaald. Organisaties hebben behoefte aan vernieuwing en resultaatgericht werken. Dat betekent een andere rol voor de traditioneel ingestelde kwaliteitsmanager en de gedetailleerde managementsystemen. Doen we het met zijn allen dan niet goed? En hoe moet het dan wel? Rogier Gerritsen en Olaf van den Berg, senior consultants bij Q-Consult geven hun ideeën. Ze putten uit hun vele ervaringen opgedaan bij tientallen organisaties.

Kwaliteitsmanagement is al sinds jaar en dag een belangrijk managementthema. En dat zal ook niet veranderen. Het beheersen van de kwaliteit van producten en diensten, het beheersen van processen en het voldoen aan en overtreffen van de verwachtingen van klanten, blijft natuurlijk van groot belang. En tóch is er op het gebied van kwaliteitsmanagement een verandering op komst. Niets nieuws onder de zon overigens; de afgelopen decennia heeft dit vakgebied zich voortdurend geëvolueerd.

In eerste instantie concentreerde de 'kwaliteitsafdeling' zich voornamelijk op het uitvoeren van metingen en controles. De kwaliteitsmanager was vooral verantwoordelijk voor de meetkamer of het laboratorium en de uit te voeren controles. Toen aan het einde van de jaren 80 de ISO 9001-norm werd geïntroduceerd, schoof de taak van de kwaliteitsmanager op naar 'systeemverantwoordelijke' . De kwaliteitsmanager ontwikkelde procedures en hield het handboek up-to-date. In de jaren '90 werden langzaam maar zeker ook milieu, Arbo en eventueel hygiëne (voedingsmiddelenindustrie) onderdeel van het takenpakket van de kwaliteitsmanager. De KAM-manager werd 'geboren'. Toen in het jaar 2000 de ISO 9001:2000-norm werd geïntroduceerd, verschoof het takenpakket opnieuw: Procesmanagement en klantgerichtheid waren de hoofdthema's. Maar hoe ziet de toekomst er nu uit? De ontwikkeling bij Pack-Up (een gefingeerde organisatie) is hier een goed voorbeeld.

---

De case van de 'Pack-up'-organisatie
Pack-Up is onderdeel van Interpack Inc, een Dow Jones genoteerd Amerikaans verpakkingsconcern, en is producent van kunststof verpakkingen. Het bedrijf heeft 160 medewerkers, van wie medewerkers werkzaam zijn in ploegendienst. De grondstoffen die voor de productie worden gebruikt, worden afgenomen van de moederorganisatie. Deze worden geproduceerd door kunststofafval te recyclen, waardoor Pack-Up haar grondstoffen tegen gunstige prijzen kan afnemen. Mede hierdoor heeft Pack-Up in het verleden een goede concurrentiepositie opgebouwd en heeft het een grote klantenkring.

De laatste jaren is er echter sprake van een minder rooskleurige situatie. Intern bestaan er enige onduidelijkheden (te wijten aan de 'communicatie', volgens de directeur) en het klachtenpercentage groeit gestaag. Door een daling van de marktprijzen van kunststofgranulaat is tevens het voordeel van de 'interne leverancier' grotendeels tenietgedaan waardoor er sprake is van een dalend bedrijfsresultaat.

Om hierin kentering te brengen is Pack-Up gestart met een verbeterproject; een 'Total Quality Management'-project. Doelstelling van dit project was enerzijds meer structuur in de organisatie te brengen door het opzetten van een (certificeerbaar) kwaliteitssysteem, anderzijds de huidige werkwijze eens grondig onder de loep te nemen en waar mogelijk aan te scherpen en effectiever en efficiënter in te richten.
Voor dit project werd een kwaliteitsmanager aangesteld. Resultaat van het project was vorig jaar het met trots door de directeur gepresenteerde ISO-certificaat.
Het kwaliteitssysteem wordt beheerd door de kwaliteitsmanager, die overigens op aandringen van de moederorganisatie inmiddels ook is gestart met het opzetten van een milieusysteem op basis van ISO 14001. Verder heeft hij toekomstplannen op het gebied van Arbo en veiligheid: door de branche-organisatie is een Arbo-convenant getekend wat inhoudt dat Pack-Up eigenlijk ook met Arbo aan de slag zou moeten.

Last but not least is het afgelopen jaar een tweede systeem naast het ISO-systeem geïntroduceerd. Eentje met een financiële grondslag. Vanwege de beursnotering van de moederorganisatie moet het bedrijf voldoen aan de door de Amerikaanse beurs vereiste SOX-regels (Sarbanes Oxley Act). Ook SOX vraagt inzicht in processen. Omwille hiervan is een aantal processen, vooral ten aanzien van de administratieve organisatie, opnieuw uitgewerkt. Om geen verwarring te scheppen, en om het kwaliteitssysteem niet complexer te maken dan het is, is dit systeem apart gehouden van het bestaande kwaliteitssysteem. Dit systeem wordt beheerd door de controller.

Al deze inspanningen ten spijt is Pack-Up nog niet in staat geweest de resultaten daadwerkelijk te verbeteren. Het ingevoerde kwaliteitssysteem leeft niet onder de medewerkers. Feitelijk is er in de dagelijkse gang van zaken niets veranderd, anders dan dat de werkwijze die wordt gehanteerd voor een belangrijk deel op papier staat. Het systeem heeft verder nog geen vruchten afgeworpen.

---

Wat is de oorzaak van het ontbreken van succes?
De situatie van Pack-Up staat niet op zichzelf. Om het kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten is door Pack-Up, net als vele andere organisaties, enthousiast en hard gewerkt in kwaliteitsprojecten. Processen en procedures zijn afgesproken en in detail op papier gezet. Als dan na een aantal jaren uiteindelijk de balans wordt opgemaakt, blijkt het kwaliteitssysteem minder te hebben opgebracht dan aanvankelijk verwacht. Sterker nog, in veel organisaties is het imago van het systeem zelfs negatief. Het kwaliteitssysteem heeft de lading van papierwerk en bureaucratie.
De vraag is nu, wat de oorzaak is van de achterblijvende toegevoegde waarde van kwaliteitssystemen en KAM-systemen. Een aantal redenen dat ook in het voorbeeld van Pack-Up een rol speelde, wordt genoemd.

---

Maar ... hoe moet het dan wel?
In de praktijk zien we dat bij bedrijven behoefte is aan vernieuwing. Het thema kwaliteitsmanagement was altijd belangrijk in de bedrijfsvoering en blijft ook belangrijk. Dat er echter meer uit is te halen, is de meeste bedrijven ook duidelijk. Door de steeds sneller veranderende economie en het resultaatgericht werken van organisaties is er behoefte aan dynamiek. De meeste managementsystemen zullen beter omschreven moeten worden. Maar op welke wijze moet hier dan invulling aan worden gegeven? Welke verandering is ook echt een verbetering?
Om u op weg te helpen uw eigen ideeën hierover te ontwikkelen presenteren wij vier denkrichtingen voor de ontwikkeling van de KAM-manager. Elk beschrijft een eigen toekomstige invulling van de rol van de kwaliteitsmanager. Welke het meest geschikt is en welke u moet kiezen, hangt af van uw eigen situatie, uw eigen ervaringen en uw eigen ideeën. Maar dat er iets moet gebeuren, dat is volgens ons klip en klaar.

---

Noodzakelijke verbeteringen van het managementsysteem

Richten op beheersing van risico's
Organisaties die een managementsysteem opzetten, doen dat om hun processen beter te beheersen en continue verbeteringen mogelijk te maken. Het ultieme doel is echter om de klanten een zo constant en hoog mogelijk kwaliteitsniveau te garanderen. Analoog daaraan heeft een milieumanagement-systeem het uiteindelijke doel de belasting voor het milieu te reduceren. Ook voor Arbo-management gaat dit principe op: een organisatie wil uiteindelijk een veilige en gezonde werkplek creëren voor de medewerkers. Voor alle managementsystemen geldt dat de elementen die zouden leiden tot een verstoring van het ultieme doel beheerst moeten worden. In een kwaliteitsmanagementsysteem moeten dus alle elementen worden beheerst die een eventuele afwijking in kwaliteit zouden kunnen veroorzaken. Bij een Arbo-managementsysteem moeten alle potentiële gevaren voor de gezondheid en veiligheid worden beheerst. Om deze reden is het uitvoeren van een risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) als start van een Arbo-managementproject verstandig. Je weet in dat geval welke risico's er bestaan voor de medewerkers en waaraan het Arbo-managementsysteem uiteindelijk moet bijdragen. Dezelfde methodiek gaat op voor milieu.

Documentatie, maar géén papieren tijger
Veel organisaties hebben de angst dat het opzetten van een managementsysteem leidt tot een 'papieren tijger' die weinig toegevoegde waarde heeft. Niemand zit te wachten op een dik handboek waarin gedetailleerd omschreven staat hoe men moet werken. Wel willen medewerkers praktische hulpmiddelen om kwaliteit te beheersen, milieu-uitstoot te verminderen en veiligheid te verbeteren. Nog te vaak zitten we met de ballast uit de jaren tachtig en negentig, waarin voor managementsystemen dikke, bureaucratische en stoffige boeken zijn geschreven.

Hoe nauwkeurig en gedetailleerd een systeem moet zijn, is afhankelijk van drie factoren. In de eerste plaats de vakbekwaamheid en het verloop van het personeel. Hoe groter de noodzakelijke vakbekwaamheid en hoe hoger het verloop, hoe gedetailleerder de activiteiten beschreven dienen te worden. Ten tweede de omvang van de organisatie en de complexiteit van de processen. Hoe groter en complexer de organisatie hoe meer men zal moeten vastleggen.
De derde factor betreft de mate waarin de werkzaamheden kritisch zijn voor het proces (risico = kans x gevolg). Hoe groter de kans op fouten bij een activiteit en hoe ernstiger het gevolg bij dergelijke fouten, hoe gedetailleerder de activiteiten beschreven moeten worden.

---

Vier mogelijke ontwikkelrichtingen van de KAM-manager

1. De KAM-manager wordt de rechterhand van de controller
Recente boekhoudschandalen van beursgenoteerde ondernemingen, waarbij faillissementen en enorme koersdalingen het gevolg waren van slecht ondernemerschap, resulteerde in de Verenigde Staten in januari 2002 in de Sarbanes Oxley Act (SOX). In Nederland kwam de discussie over 'Corporate Governance' in een stroomversnelling door de gebeurtenissen bij Ahold. De Europese Commissie heeft plannen voor een 'Corporate Governance Code' geïntroduceerd en in Nederland is in juli 2003 de conceptcode van de commissie Tabaksblat verschenen. De SOX-regeling is een nieuwe eis aan organisaties. Ditmaal worden de eisen gesteld aan de Controller of de financieel verantwoordelijke. Echter, de relatie tussen de SOX-eisen en KAM-management is groot. De basis van de regeling is de eis dat uw administratieve organisatie, uw processen en uw interne controle (AO/IC) goed functioneren. Het gaat verder om een goede verdeling van taken en verantwoordelijkheden en het gaat om het op een goede en betrouwbare manier opleveren van informatie (bijvoorbeeld met behulp van de Balanced ScoreCard). Stuk voor stuk elementen waar de KAM-manager al jaren ervaring in heeft. De KAM-manager zal daarom in de toekomst vanuit de financiële hoek worden aangestuurd en zal als rechterhand van de financiële directeur of controller gaan opereren.
Deze verschuiving kan grote voordelen met zich mee brengen. De financiële zwaargewichten in organisaties hebben doorgaans flink wat in de melk te brokkelen. Via deze weg kan het beheersen van processen, het creëren van duidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden en het sturen met behulp van prestatie-indicatoren echt op de managementagenda worden geplaatst.

2.De KAM-manager wordt verbetermanager en wordt afgerekend op besparingen
De kwaliteitsmanager van de toekomst zal meer en meer 'met de laarzen in de modder' staan. Hij is actief op zoek naar verspillingen in de organisatie en initieert projecten die leiden tot kostenbesparingen en efficiency-verbetering. En indirect tot verbetering van de winstgevendheid (en daardoor tot aandacht van het topmanagement). Een voorbeeld is Motorola. Vlak voordat de switch werd gemaakt van het 'oude kwaliteitsdenken' naar de focus op verbeteren, zei de verkoopmanager van Motorola: 'The real problem is that our quality stinks', doelend op het negatieve imago van de bestaande kwaliteitssystemen. Inmiddels werkt Motorola al jaren, en als één van de eersten, volgens het succesvolle Six Sigma-concept.

In de verbetergerichte invulling van de functie van KAM-manager blijft klantgerichtheid uiteraard voorop staan. Net als in de bestaande visies op kwaliteitsmanagement. Nieuw zijn echter de volgende basisprincipes:

In organisaties lopen dingen vaak anders dan verwacht. Soms in positieve zin, maar vaak ook niet. Dan gaat er kostbare tijd verloren met het blussen van brandjes. Tijd die vaak beter geïnvesteerd had kunnen worden in het voorkomen van de 'brand'. Risicomanagement is het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het structureel beheersen van risico's waaraan organisaties worden blootgesteld. Door de toepassing van risicomanagement ontstaat er binnen de onderneming beter inzicht in de mogelijke risico's, met daarbij een helder beeld van de te treffen maatregelen om deze risico's te voorkomen, respectievelijk te reduceren of te beheersen.

De kwaliteitsmanager van de toekomst zal zich bezighouden met het beheersen van de risico's. Het gaat om alle soorten risico's: het risico van ongevallen, het risico van het verliezen van een klant, het risico op brand, het risico dat medewerkers minder gemotiveerd raken, het risico dat te weinig wordt geïnnoveerd ... enzovoort. Betekent dit nu dat alle risico's binnen een organisatie beheerst moeten worden? Het is een nobel streven om alle risico's voor de volle 100% uit te kunnen sluiten. Echter, het is ook een utopie. Risico's zullen altijd blijven bestaan. In meer en mindere mate worden we elke dag geconfronteerd met gevaren en bedreigingen. Het is onmogelijk deze allemaal te beheersen. De agenda van het management en de kwaliteitsmanager zal worden bepaald door telkens gestructureerd een goede afweging te maken tussen de verschillende risico's.

Vaak wordt het vastleggen van de werkwijze in procedures als oplossing gezien voor het beperken van risico's. Een bekend fenomeen voor de kwaliteitsmanager van nu. Hierin zit een kern van waarheid. Een deel van de risico's is inderdaad te vermijden door mensen volgens vaste procedures te laten werken. Echter in veel gevallen is het niet 'de oplossing'.
In een onderneming lopen namelijk twee structuren door elkaar heen. De ene, de formele organisatie, is vastgelegd in procedures en de andere, de informele organisatie, blijft vaak ongrijpbaar. De eerste vindt vooral zijn oorsprong in de managementsystemen zoals voorgeschreven door de ISO 9001: 2000-norm. Door middel van het vasdeggen van werkwijzen in procedures tracht de organisatie de totale kwaliteit te verhogen. Dit houdt tegelijkertijd het beperken van de risico's in. De informele organisatie komt voort uit de aanwezige medewerkers en is veel flexibeler, krachtiger en invloedrijker, dan de formele organisatie. Gemiddeld genomen functioneert een bedrijf voor 25 % via het formele circuit en loopt 75% langs informele lijnen. De kwaliteitsmanager zal dus vooral hier zin, tijd en energie aan moeten besteden.

4. De KAM-manager als schakel tussen extern opgelegde eisen en de interne organisatie
De eisen die aan organisaties worden gesteld nemen in aantal en omvang toe. Niet alleen de wetgeving verandert en neemt toe, ook richilijnen van klanten, eisen van stakeholders zoals verzekeraars en de eisen van de maatschappij en de directe omgeving nemen toe. In de dagelijkse praktijk van een organisatie betekent dit dat er aan steeds meer richtlijnen moet worden voldaan. Richtlijnen die voor een belangrijk deel op elkaar lijken.

---

Kortom ...
Om concurrerend en succesvol te ondernemen, moeten organisaties tegenwoordig voldoen aan hoge eisen ten aanzien van de 'producten' die worden geleverd en de dienstverlening die hierbij hoort. Organisaties moeten zich kunnen aanpassen aan de dynamiek van de markt. Dit betekent continu veranderen en continu verbeteren. Een goede invulling van de functie van kwaliteitsmanager en de opzet van het managementsysteem is hierbij van groot belang.

Dat betekent dat er in veel organisaties iets moet veranderen. In dit artikel zijn hiervoor vier bewegingsrichtingen geschetst. Het kan goed zijn dat u al één van deze wegen was ingeslagen. Of wellicht kiest u voor een combinatie van twee richtingen. Want voor alle richtingen is iets te zeggen. Er moet inderdaad worden voldaan aan alle eisen en verplichtingen, ook die uit de financiële wereld. De toegevoegde waarde van het thema kwaliteitsmanagement moet inderdaad omhoog. Risico's moeten worden geëlimineerd, en managementsystemen moeten inderdaad integraal worden benaderd. Hoe gaat u de kwaliteitsmanager van de toekomst positioneren?